FUENTES: Conindustria – Programa Coninpyme
Centro de Información
Isabel González: contenidista/compiladora
Nociones Básicas de Planificación Empresarial
(Misión, Visión, Objetivos, Estrategias, Planes de Acción)
¿Qué es una organización?
Las organizaciones sean productoras de bienes materiales como alimentos, vestidos, calzados o prestadoras de servicios como luz, teléfono o educación, son sistemas o interrelaciones de trabajo, cuya razón de ser es la de satisfacer las necesidades de una sociedad.
El concepto de organización en sentido amplio, refiere a estructura, orden, armonía, equilibrio, bienestar. Si nos centramos en el mundo de las instituciones o de las empresas, una organización se basa en relaciones de trabajo (que implican orden, armonía, equilibrio), para producir bienes o servicios.
Una organización está constituida por recursos humanos - personas - por recursos materiales - equipos, mobiliario - y por recursos financieros - dinero, lo cual le permite funcionar como un sistema y lograr sus objetivos dentro de la comunidad donde se encuentra ubicada.
La Organización como un Sistema
(Insumos, procesos, productos)
Insumos:
Recursos materiales
Materias Primas
Servicios Públicos
Equipos, mobiliarios
Material de oficinas
Información
Recursos humanos.
Recursos económicos
Proveedores
Procesos: Administrativos, Tecnológicos y Humano-Sociales.
Los procesos son las secuencias de actividades que permiten en una empresa transformar los insumos en productos o servicios. implican, por ejemplo, actividades de tipo administrativas (presupuesto),tecnológicas (de conocimientote lo que se hace) y humano-sociales como el liderazgo, el trabajo en equipo, los valores de la empresa.
Productos: Bienes o Servicios. Clientes. Dependiendo del tipo de empresa, ésta debe dar beneficios económicos a sus propietarios e incidir en el mejoramiento de la calidad de vida (ambiental y humana ) de la comunidad donde se encuentra.
Mecanismos de retroaliemtacion o mejoramiento de los productos o servicios ENTORNO - El País.
(La comunidad, los organismos oficiales, financieros (bancos), educativos, culturales, la competencia ,etc)Conindustria – Programa Coninpyme
Componentes de una Organización: Independientemente del tamaño y de quien sea ”el dueño” de la organización, bien sea el Estado, el Sector Privado, una Cooperativa o una Microempresa, para que ésta pueda funcionar debe ser rentable y/o cumplir con sus objetivos y metas.
Por ello visualizaremos una organización desde sus diferentes aspectos e interrelaciones, nexos que la hacen funcionar como un sistema.
En la Figura No.1. se observaron aspectos generales, ahora ahondaremos en alguno de ellos, los cuales se enumeran a continuación:
2.1. Estrategia/ Planificación
2.2. Procesos
2.3. Estructura
2.4. Sistemas
2.5. Infraestructura
2.6. Desempeño
2.7. Finanzas.
2.8. Personal y conocimiento.
2.9. Cultura y Valores
2.10 Liderazgo
Estrategia/Planificación:
Con esta denominación se trata de englobar los aspectos relativos a planificación organizacional, es decir, cuando se habla de estrategia se hace referencia al conjunto de acciones orientadas al logro de los objetivos, tomando en cuenta el entorno y las características internas de la misma empresa.
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Isabel González: contenidista/compiladora, Así pues, la estrategia comprende la misión, la visión, los objetivos, las estrategias propiamente dicha y los planes de acción.
Las organizaciones son creadas para producir algo, conociendo su estrategia y todo lo que ella abarca, podemos conocer la naturaleza y orientación de una empresa u organización .
Estrategia Organizacional ,Misión,Estrategia y Plan de Acción, Meta, Objetivo, Visión.
La Misión: La Misión es definición de la empresa en el momento presente. Es la razón de ser como organización. Contiene la identificación de sus competencias (producto, mercado y alcance geográfico)
Visión: La Visión es la ubicación de la empresa en escenarios futuros. Es mas que un sueño, puesto que debe ser viable, realista y medible en el tiempo. Es la imagen clara del estado deseado, que logra motivar a los miembros de la organización a convertirlo en realidad.
Objetivos: Son las guías que le dan direccionalidad a la empresa, describen el futuro deseado, de allí que tengan una relación estrecha con la visión de la organización. La empresa de consumo masivo, definió uno de sus objetivos: “Constituirse en una empresa productora a nivel subregional de detergente industrial, exportadora y competitiva”.
Estrategias: Las estrategias propiamente son un conjunto amplio de orientaciones y programas con un horizonte de mediano plazo, representa como ya se indicó, la razón de ser de la empresa (misión), los objetivos (visión) y sus planes de acción.
Plan de Acción: El Plan de Acción es la programación de actividades para cumplir las metas, responde a preguntas operativas de cuánto (inversión), cuándo (tiempo), quién (recurso humano), ello a fin de lograr lo establecido en las estrategias.
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Metas: Es el resultado específico, esperado en el corto, mediano o largo plazo y que responde al progreso deseado hacia un objetivo. Se expresa en el cuánto y cuándo.
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Procesos: Otro elemento de la organización además de la Planificación y todos sus componentes, son los procesos. Se entenderá por procesos la secuencia de actividades diseñadas y ejecutadas de forma coordinada para lograr producir según lo previsto.
Los procesos son la manera, el cómo, la organización concibe sus relaciones de trabajo productivo. Es el trayecto que ocurre entre el ingreso de los insumos y la salida de productos o servicios. Estos procesos tienen que ser congruentes o responder a la misión, visión, objetivos y planes de la empresa u organización.
Estructura: La estructura organizativa de la empresa es el conjunto de relaciones formales de trabajo, que remiten a una función, rol o responsabilidad de las personas dentro de la empresa, habla del grado de división del trabajo que hay en la organización.
Existen diferentes tipos de estructura dependiendo igualmente del tipo de organización y del producto o servicio que prestan; del tamaño y de quien sea el dueño, es decir, si es publica, privada, etc.
Sistemas : Los sistemas gerenciales en sentido amplio son el conjunto de procedimientos que ponen a funcionar la organización. Los sistemas son la manera como la organización diseña y pone en marcha relaciones interconectadas, normalizadas, que le permiten conducir ordenadamente la organización. En una empresa se pueden ubicar, los siguientes sistemas:
Sistema de planificación, el cual ya abordamos en el punto 2.1., permite darle direccionalidad y rumbo a la organización.
Sistema de presupuesto: para la estimación de los recursos necesarios(inversiones, gastos, equipos).
Sistema administrativo: Para la ejecución y el manejo de las compras, los pagos, los inventarios, los cobros, mercadeo de los productos.
Sistema de recursos humanos: Para la selección, empleo, entrenamiento, promoción, evaluación y desarrollo del personal de la empresa.
Sistema de control: Para el monitoreo, seguimiento, evaluación,”control” de inventarios, de gestión, de producción.
Sistema de información: Medios de comunicación (informatizada, manual, verbal, etc) que hacen que las relaciones entre los diferentes sistemas de la organización sean fluidas, oportunas, útiles.
Infraestructura: Las organizaciones además de relaciones de trabajo, son un espacio físico, entiéndase fabrica, oficina, equipos, en fin, elementos materiales donde se realizan los procesos.
La planta física, infraestructura o edificación para el trabajo, debe ser cónsona con los objetivos de la organización y respetuosa del bienestar de su recurso humano. La calidad de vida laboral no es solamente motivación y moral para desempeñarse en un puesto y contribuir al logro de la meta de la empresa, incluye también las condiciones de las edificaciones, los servicios de luz, agua, ventilación, instalaciones sanitarias, la protección y la seguridad del personal, el mantenimiento de los equipos, los alarmas y seguros contra incendios y accidentes, reglas y normas de seguridad industrial, que contribuyen al cuido, protección y mejor desempeño de los empleados.
Desempeño: De forma general desempeñarse (liberarse de lo empeñado), es cumplir con lo acordado, de allí que en las organizaciones, el desempeño es la traducción tangible (real) de los compromisos laborales, a los fines de cumplir con las metas. Es decir, el desempeño es la expresión real de la productividad de la organización, dice del comportamiento coordinado de sus diferentes sistemas, mide.
Finanzas: Este es un elemento clave en las organizaciones, ya que la salud financiera, o el manejar acertadamente las finanzas, nos habla de empresas que se mantendrán en el mercado.
El recurso financiero: el dinero, las cuentas, son realidades de la organización. El control de este aspecto permite inversiones, adquisición de insumos y equipos, mejoramiento de los sueldos y salarios, mayores ganancia.
Una organización financieramente bien manejada, abre posibilidades de créditos externos para el desarrollo de nuevos productos, ampliación de la planta física, consolidación de la empresa en el mercado.
La planificación financiera, el cumplimiento de sus estrategias y planes, en concordancia con la planificación general de la empresa, es una de las principales fortalezas que poseen las organizaciones.
El saber realizar un presupuesto y ejecutarlo, así como invertir, o como se dice comúnmente “colocar” el dinero en los bancos por lapsos para que se capitalice, son algunas acciones financieras elementales que unidas a un buen sistema de información de soporte, beneficiará grandemente a la organización.
Personal y Conocimiento: El recurso humano y el conocimiento que este personal aporta a la organización es uno de los principales capitales de la empresa. El capital humano es fuente de innovación, creatividad, movilización y liderazgo, hacia el logro de los objetivos.
Cultura y Valores Organizacionales: La Cultura Organizacional es el repertorio de conductas, la manera de proceder y actuar una organización en concordancia con los objetivos y metas. La cultura en cuanto conducta habla de las características, propiedades, tipología y forma de conducirse de los diferentes miembros de la empresa, la cultura refleja la imagen de la organización.
Los Valores en la organización: Los valores son los principios-guías que orientan y comparten los miembros de una organización, son creencias que energizan o motivan al cumplimiento de acciones. Los valores son factores, convicciones que agrupan, cohesionan y pueden lograr que
una empresa sea más o menos competitiva.
Liderazgo: La palabra Liderazgo, proviene del inglés “leader”, que significa guía, más que un componente de la organización es un proceso gerencial que orienta, dinamiza, conduce el componente humano de la empresa.
PLANIFICACIÓN, SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE ACTIVIDADES EN LA EMPRESA
La traducción de lo planificado en actividades concretas -su ejecución- por estar tanrelacionado con el tema del tiempo productivo en la empresa , se retomará para suministrar herramientas que permitan chequear el previsto y normal desarrollo.
Actividades: Las actividades y/o tareas son las acciones concretas, las cuales según el tiempo y los recursos asignados y pautados permitirán el logro de las metas en la empresa.
El Plan de Acción es la programación anual de estas actividades, previstas en las estrategias e incluye a las personas responsables en su realización, el tiempo a requerir para ello y la inversión. Es importante destacar que la esencia de la ejecución de tareas y de la administración eficaz del tiempo, radica en la capacidad del recurso humano de organizar y llevar a cabo las prioridades de forma equilibrada.
El saber establecer prioridades en la marcha y hacer balances y diferenciar lo administrativo de lo estratégico, es de gran utilidad, no es solamente ser disciplinado sino estar conectado con los objetivos y las metas.
El autor Stephen Covey señala la necesaria estructuración del tiempo y recomienda un cuadro o matriz de doble entrada donde se cruzan lo urgente y lo no urgente con lo importante y no importante. Su chequeo periódico permite retomar el equilibrio en la jerarquía, ya que si aceptamos tareas que no aportan nada significativo, se queda en segundo plano lo prioritario, y entonces es una entrega que no es oportuna o un servicio prestado fuera de tiempo.
MATRIZ DE LA ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
(Stephen R. Covey)
URGENTE NO URGENTE I-II
ACTIVIDADES: ACTIVIDADES:
Crisis Prevención, actividades de capacidad de producir Problemas apremiantes Construir relaciones Proyectos cuyas fechas vencen Reconocer nuevas oportunidades.
Planificación, recreación III- IV
ACTIVIDADES: ACTIVIDADES:
Interrupciones, algunas llamadas Trivialidades, ajetreo inútil, Correo, algunos informes Algunas cartas, Algunas reuniones Algunas llamadas telefónicas
Cuestiones inmediatas, acuciantes Perdidas de tiempo
Actividades populares Actividades agradables.
IMPORTANTE NO IMPORTANTE
El Cronograma: Con esta denominación se unifican dos conceptos que son tiempo (crono) programa (secuencia ordenada de actividades). El cronograma es una herramienta que permite visualizar y seguir en el tiempo el progreso de los proyectos o tareas.
Herramientas para el seguimiento de tareas o actividades: Así como el cronograma existen otras herramientas de seguimiento. Dentro del enfoque de Calidad Total, se habla de mejoramiento continuo de los procesos, este es considerado el hilo conductor que permite medir el desempeño actual y las mejoras de los productos o servicios, tanto en calidad y diseño como en cantidad.
En el caso de evaluación de productos, el enfoque y/o área de control de calidad tiene mucha injerencia, al desarrollar chequeos y ceñirse a normas internacionales para nivelar la calidad esperada de los productos.
Para las organizaciones de servicio los instrumentos de verificación o mejoramiento más utilizados son las entrevistas, los cuestionarios, las encuestas y sugerencias de los clientes, donde de forma directa se verifica el nivel de satisfacción. En sentido general, son muy conocidas algunas herramientas para la medición y el mejoramiento de los procesos y resultados en la empresa, herramientas tales como:
Histograma de frecuencia
Gráfico de control
Diagrama de Pareto
Diagrama Causa-Efecto
Indicadores y Centros de Responsabilidad.
La formulación de la estrategia y del diseño de la estructura permite determinar objetivos específicos para cada uno de los diferentes centros de responsabilidad.
La descentralización supone dividir la organización en diferentes unidades organizativas y otorgar una mayor responsabilidad a las personas encargadas de gestionar en cada unidad. Esto permite que la dirección pueda delegar las operaciones del día a día y concentrarse en tareas de carácter más estratégico.
Desde la perspectiva del control de cada organización es necesario identificar las características de cada centro de responsabilidad (personas, funciones, jerarquía, responsabilidades, grado de descentralización de las decisiones, relación con otras unidades, mecanismos de coordinación) para realizar su control pues éste debe realizarse en función de su grado de responsabilidad en las variables de decisión que afectan el resultado y que por tanto están bajo su influencia.
Los centros de responsabilidad desde la perspectiva del control:
Al ser determinados y coordinados los centros de responsabilidad, se pueden establecer indicadores que permitan:
Establecer los objetivos iniciales de las diferentes unidades.
Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado de cumplimiento de las actividades y responsabilidades de cada centro.
Facilitar la definición de los objetivos al concentrarse en ésta los indicadores.
Medir la contribución de cada centro al resultado.
Evaluar la actuación de cada responsable.
Esto se realiza a través de la identificación de las variables claves de cada centro y de la organización en su conjunto.
Como se planteó anteriormente las variables clave son aspectos de decisiva importancia en el funcionamiento interno y externo de cualquier organización. Apuntan a parámetros determinados, los cuales son concebidos a través o en función de ellas y garantizan, en su correcta consecución, mantener en equilibrio el funcionamiento interno y externo de la organización por lo que en ellas debe centrarse el proceso de control. Así, por ejemplo, la competencia no es una variable clave, pero si lo son el precio de venta, el servicio o la calidad con que se ofrezcan los productos.
"Se entiende por variable clave, aquellas áreas o actividades que de realizarse bien garantizan el éxito de una unidad y por tanto la consecución de sus objetivos." La capacidad de seleccionar estos puntos críticos de control es una de las habilidades de la administración, puesto que de ello depende el control adecuado. En relación con esto, los directores tienen que hacerse preguntas como estas: ¿Qué reflejará mejor las metas de mi departamento? ¿Qué me mostrará mejor cuando no se cumplen estas metas? ¿Qué medirá mejor las desviaciones críticas? ¿Qué me dirá quién es el responsable de cualquier fracaso? ¿Qué estándares costarán menos? ¿Para qué estándares se dispone, económicamente, de información?.
La definición de las variables claves facilita el diseño del sistema de indicadores de control y su medición. Es muy importante el que estos indicadores sean financieros (ventas, margen beneficio, endeudamiento, tesorería) y no financieros (cuota de mercado, fidelidad de los clientes, iniciativa, creatividad, imagen externa de la organización, etc.) para que puedan representar al máximo las características y particularidades del proceso.
El seguimiento de los indicadores se suele realizar a través de una herramienta conocida como Cuadro de Mando.
Los sistemas de control para una gestión estratégica, eficiente y eficaz.
De todo lo planteado hasta aquí se infiere que los sistemas de control para garantizar una gestión verdaderamente eficiente y eficaz deben contar con un grupo de características que lo despeguen de su carácter netamente contable y operativo.
Ma. Isabel González (1999, p. 29.), define eficiencia como una "…simple relación, entre las entradas y salidas de un sistema"; magnitudes como la productividad son representativas desde este punto de vista. Otros autores asocian la eficiencia el hecho de alcanzar sus objetivos optimizando la utilización de sus entradas. Este punto de vista obliga al anterior a considerar que la salida se ajusta a lo programado y por tanto la organización es al mismo tiempo eficaz.
Menguzzato y Renau (1986, p. 35) asocian la eficiencia a la relación entre recursos asignados y resultados obtenidos, y la eficacia a la relación resultados obtenidos y resultados deseados.
Si se ajustan estas observaciones al sistema, hay que centrarse en el modo de lograr eficiencia y eficacia, no en la gestión sino en el proceso propio de control de esa gestión.
Precisamente, en los aspectos propuestos para superar las limitaciones del control de gestión, estará la vía para alcanzar ciertos niveles de efectividad en el proceso al contar con un carácter sistémico, un enfoque estratégico, y no sólo alcanzar los aspectos formales sino que se le ofrece un peso significativo a los aspectos no formales del control. Es por ello que el sistema debe plantear la utilización de los diferentes aspectos que completan un sistema de control para que pueda medir verdaderamente la eficiencia y la eficacia de la gestión.
Los aspectos propuestos para otorgarle al sistema medios de medición eficientes y eficaces de la gestión estarán vinculados con los aspectos no formales del control y los cuadros de mando, asumiendo, como es evidente, la previa existencia de los aspectos formales del control.
Partiendo de la base de objetivos efectivos, predefinidos para un período determinado y que contemplen un verdadero reto para la organización, y los caminos propuestos para llegar a ese futuro planteado, el sistema de control debe tener su base en una estructura definida para:
Agrupar bajo un criterio de similitud en sus funciones a departamentos que participen directamente en la actividad fundamental.
Agrupar o diferenciar otros departamentos que sirven de apoyo directo a la actividad fundamental.
Departamentos o centros de responsabilidad que participen directamente en otras actividades que estén contempladas en los objetivos globales. Estos centros pueden formar parte o no de los de la actividad fundamental.
Estos elementos garantizarán un nivel de descentralización que, como se ha descrito, necesitará un control más formalizado, pero este proceso dependerá en gran medida, del grado de formalización que permita la actividad fundamental.
El plan de evaluación:
La preparación de un plan o programa de evaluación constituye otro elemento indispensable en este proceso de estimar el desempeño de los empleados.
Los planes de evaluación pueden variar notablemente, desde programas sencillos, hasta aquéllos complejos que utilizan grandes empresas, en las cuales pueden existir grupos de estudio, comisiones que revisan las evaluaciones, actas y recomendaciones formales.
Sin embargo, la existencia de un plan de evaluación en una empresa requiere ciertas condiciones para su verdadero éxito los cuales se comentan a continuación:
Apoyo de los altos niveles directivos.
El respaldo que den las altas autoridades dentro de la empresa al programa es el mejor impulso para su adecuado funcionamiento. De ahí que la falta de interés de la gerencia sea señalada como una de las causas principales del fracaso de la evaluación.
La ausencia de apoyo de parte de la gerencia general, ya sea porque no creen en la evaluación o porque no desean unirlas a aumentos salariales, puede ocasionar dificultades en ciertos sectores de la empresa que obstaculizan la labor evaluadora.
Una forma de apoyar la evaluación por parte de la gerencia es:
Tomarla en cuenta dentro de la política escrita que tiene la empresa sobre la "Administración de Personal". Es decir, incluir en ésta una sección donde se exponga todo lo referente al plan de evaluación (objetivo primordial, objetivos secundarios forma de llevarla a cabo, etc.)
Contribuir efectivamente, a través de pláticas y discusiones con el departamento de personal y otros funcionarios asesores, en la forma de evaluar, especialmente, supervisores y ejecutivos.
Comprensión de la función de evaluación por supervisores y subalternos. Es necesario que tanto los supervisores como los subalternos comprendan profundamente la función de evaluación, el supervisor al compenetrarse con los fines de la evaluación puede desarrollar un alto grado de cooperación, lo cual resulta beneficioso en muchos aspectos, como por ejemplo, en la correcta aplicación de los principios de evaluación.
Todo evaluador debe estar consciente de la gran responsabilidad que recae sobre él, al presentar su opinión sobre los empleados, ya que ésta reposará permanentemente en sus archivos de trabajo.
Igualmente, debe comprender que el proceso de evaluación no tiene un carácter disciplinario. No se trata de regañar o castigar al empleado sin justificación, ya que dificultaría la obtención de cambios favorables de comportamiento por parte de ese trabajador.
Es importante toda participación que se pueda obtener de los subalternos en la determinación de deberes y metas del puesto que se evalúa, o en otras actividades dentro del programa, ya que ayuda a evitar malentendidos y a lograr óptimos resultados.
Por ello, el evaluador debe tener siempre en mente que la evaluación es un proceso justo y objetivo y el empleado debe también estar enterado del mismo.
Elementos fundamentales de un plan de evaluación son los siguientes:
Selección del método de evaluación y preparación del procedimiento.
La empresa deberá escoger uno de los métodos de evaluación antes descritos y confeccionar sus formularios respectivos. Para ello, deberá tomar en cuenta sus condiciones, facilidades y necesidades.
Es conveniente iniciar el programa con un método poco complicado, pero, luego, según las circunstancias lo permitan, proceder a los ajustes o modificaciones propias para mejorar y hacer más completa la revisión de la actuación del empleado.
Fijación de la periodicidad de la evaluación.
Este es un aspecto sobre el cual hay distintas posiciones. Algunos autores indican que las evaluaciones muy frecuentes pierden efectividad, pues se convierten en un proceso rutinario y superficial, otro autores señalan que las evaluaciones por períodos muy alejados hacen perder el interés a las partes y es, inclusive, desfavorable para el trabajador, ya que el evaluador le resulta difícil recordar y considerar todas las acciones realizadas por parte del colaborador desde la última evaluación.
El período de evaluación puede coincidir con el de ajuste de salarios, aunque no es obligatorio. Le corresponde a la empresa determinar si en su caso esta medida es conveniente o no.
En la práctica se acostumbra efectuar la evaluación formal una vez al año. Algunas empresas, con el fin de distribuir las evaluaciones a través del año, las hacen concordar con las fechas de aniversario de empleo de los evaluados. De acuerdo con el tipo de empresa, puede establecerse evaluaciones semestrales o bienales, en vez de anuales.
Se hacen excepciones dentro de los períodos fijados para ciertos casos, tales como el personal en entrenamiento o recién ingresado u otros trabajos que no pueden examinarse bajo el mismo criterio anterior.
Entrenamiento de los evaluadores.
Como hemos mencionado anteriormente, todo evaluador debe tener una buena comprensión del plan de evaluación. Sin embargo, ello se puede lograr con un buen entrenamiento encaminado, en estas dos áreas:
La evaluación en general y la entrevista de la evaluación.
La primera área comprenderla la información y explicación de todas las generalidades y los principios de evaluación, así como el manejo de los formularios. Esto implica adiestrar el evaluador para que pueda evaluar razonablemente y proceder con el debido repaso de lo enseñado.
Una gran ayuda a este respecto es:
Establecer una mecánica de análisis o reflexión para quien califica, de forma que identifique con facilidad los puntos débiles y los aspectos positivos de cada uno de sus subordinados.
Revisar las partes esenciales de la misma. Esto puede consistir, en parte, de enseñar al evaluador a valerse de patrones determinados para la preparación, conducción y conclusión de la entrevista, los cuales serían adaptados al momento de su uso.
Al final del entrenamiento, el evaluador debe haber superado la inseguridad de ser apto para conducir entrevistas y las concepciones erróneas sobre su función de supervisor en relación con la evaluación. En este último aspecto, es importante mencionar que existen supervisores que descuidan la formación de los empleados, porque concentra su atención sólo en la producción o rendimiento.
La forma de entrenar a los evaluadores
El entrenamiento se puede realizar a través de conferencias o explicaciones directas; debates de grupos sobre los conceptos y problemas de evaluación; ejercicio práctico de evaluación de un individuo supuesto en el grupo de evaluadores, previo suministro de la información pertinente al caso, etc.
La empresa deberá escoger los medios de entrenamiento que más le convengan respecto a tiempo y costos, ya sean dentro o fuera de la misma.
Retroalimentación de la información obtenida en la evaluación
La evaluación de desempeño sirve como un elemento indicador de la calidad de la labor realizada por el área de Recursos Humanos.
Si el proceso de evaluación señala que una gran mayoría de colaborares tienen un desempeño de bajo nivel, podría existir, entonces, muchos empleados excluidos de los planes de promociones y transferencias, ocasionando un alto porcentaje de problemas de personal y un bajo nivel de dinamismo en toda la empresa.
Este problemas pueden ser generados por el propio Departamento de Recursos Humanos al no seleccionar adecuadamente los candidatos para las promociones o al efectuar un análisis de puesto incompleto o erróneo. Por lo tanto, dicho Departamento debe evaluar los resultados obtenidos de las evaluaciones del desempeño a la luz de sus propia administración.
Evaluación y elección de estrategias
Las diversas estrategias deben evaluarse cuidadosamente antes de hacer una elección. Las decisiones estratégicas deben considerarse de acuerdo con los riesgos implicados. En ocasiones es necesario dejar pasar redituables oportunidades de alto riesgo que podrían resultar en la quiebra de la empresa.
Otro elemento crucial en la elección de estrategias es la oportunidad. Incluso el mejor producto podría representar un fracaso si se le introduce al mercado en un momento inapropiado.
En la economía global del siglo XXI la calificación científica y profesional de la fuerza de trabajo (man-made comparative advantaje) constituye el arma competitiva fundamental, en detrimento de ventajas comparativas tradicionales como: recursos históricamente acumulados (p.e.el stck de capital acumulado) o riquezas naturales. Esta creciente importancia de la calidad científica-profesional del factor humano aumenta [Chomsky- Dieterich-97]. Por otra parte, las organizaciones se ven enfrentadas a la imperiosa necesidad de establecer ventajas competitivas de largo plazo, las cuales puedan adaptarse, en su naturaleza, a los cambios que su entorno de acción les exige. Ello no se ve definido en el nivel actual de exigencias impuestas por el entorno de las organizaciones.
En la actual transformación global del mundo existe un consenso considerable sobre la importancia que tienen la información y el conocimiento. En momentos en que el desarrollo organizacional ha impuesto esta dinámica, existe un enfoque orientado a disminuir los riesgos a nivel de organización: la gestión del conocimiento.
Consideramos que la Gestión del Conocimiento abre las puertas a las organizaciones del siglo XXI al romper con paradigmas establecidos acerca de la utilización de los recursos físicos, base hasta ahora de toda la dirección. Lo realmente interesante es que esta concepción devuelve al factor humano un papel protagónico, ya que es el hombre quien posee en su integridad el conocimiento. Por esta razón se establecen nuevos paradigmas, tales como el logro de producciones y mercados con alta densidad de conocimientos y habilidades y con menor densidad material (desmaterialización de la producción). También el factor humano se considera el recurso más valioso y de mayor potencialidad en una organización.
El aprovechamiento de la capacidad intelectual de todas las personas no sólo es hoy más factible sino más necesario, si lo que queremos es dotar a la organización de flexibilidad y capacidad de adaptación, es decir, de inteligencia. Gestionar los procesos de creación e intercambio de conocimientos, los estímulos para ello y la creación de valores, entre otros elementos, potencian la articulación de sistemas organizativos que aprovechan la capacidad y el contacto de todas las personas frente a la vieja organización jerárquica que despilfarra el conocimiento de forma poco inteligente: precisamente este es el reto de la Gestión del Conocimiento.
La organización que promueva la gestión del conocimiento será un ente vivo que generará desarrollo y competitividad, una vez que se hayan instalado estas
capacidades.
DESARROLLO
Fundamentación o Antecedentes teóricos.
En el entorno de hoy, donde los ciclos de vida, de los nuevos productos y servicios se acortan, la competencia directa se incrementa y es una exigencia de las organizaciones elevar su eficiencia, eficacia y competitividad. Una característica esencial del cambio es la aparición de un nuevo y emergente factor de producción: el conocimiento, que desplaza a la tierra, el capital y el trabajo. La productividad tiende a concentrarse en el trabajo intelectual y en los servicios. Se inicia una fuerte migración de las actividades económicas del mundo físico al virtual, a redes interactivas. Esas redes permiten el desarrollo tecnológico y el uso de Internet, tanto para realizar transacciones económicas, como para cambiar los hábitos sociales o culturales. (Paloma -2001) Bajo esta situación, en que las organizaciones cuentan con niveles potencialmente similares con respecto a los recursos físicos necesarios para enfrentarse con la competencia, ¿Cuál es el recurso que diferenciará a uno del otro? Algunos especialistas ([Nonaka & Takehuchi-95], [Prusak-97], [Sternat-99] entre otros) aseguran que el factor clave y diferenciador es el conocimiento.
¿Por qué el conocimiento es importante?
El conocimiento se convierte en un elemento clave en el mundo competitivo de hoy [Skyrme D.-1999] puesto que una estrategia de negocio en esta era de la información debe considerar aspectos tales como:
El conocimiento del consumidor.
El conocimiento de los procesos.
El conocimiento en la gente (el activo organizacional más evaluable)
La memoria organizacional.
Los activos de conocimientos.
Opinión grupal acerca de Plan de Evaluación empresarial
Todos los negocios requerirán del diseño y formulación de un plan de negocios tarde o temprano, bien sea en el arranque, la expansión, la reestructuración o bien la internacionalización de las actividades empresariales. Un plan de Negocios formal, por escrito, es uno de los documentos más importantes para quienes quieren acceder a las líneas de crédito tradicionales o de fomento o buscan inversionistas o fuentes de capital de riesgo para financiar sus iniciativas empresariales. Además se constituye en una herramienta de planeación operación y control de directivos y accionistas.
El desarrollo de más y mejores planes de negocios en todos los niveles de la organización , resultarán en la generación de empresas exitosas generando mayor crecimiento en el país , más justo impactando en el empleo, en la equidad y en el nivel de vida de su población.
