IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN
- Retrospectiva: A través del análisis critico de lo que ha sucedido en el pasado – orígenes, desarrollo, implicaciones e incluso ciclos que se llegan a complementar y repetir periódicamente, el equipo planificador debe tomar información de las constantes históricos, clasificación e intentar no sólo contemporanizados sino proyectarlas. A esta corriente se les considera determinista y probabilística; restringe la creatividad del planificador en la obtención libre de interrelaciones y lo reduce a un técnico preocupado por mostrar una posición realista – mecanicista.
- Prospectiva: La prospectiva es una concepción y una praxis de elevados alcances creativos y muy gratificantes por el aprendizaje que conlleva, basta mencionar su carácter holista (total): toma una cuenta la economía, la política, la educación y otras disciplinas relevantes en decisiones que marcan la dirección del futuro de la sociedad.
- Circunspectita: El existencialismo esta presente desde que se considera de hoy, el ahora, como factor suficiente para el ejercicio de la planeación. La concepción circunspectita se apoya en el escepticismo pragmático, sin embargo la podemos calificar como "astuta" desde su recomendación de aprovechar las coyunturas sociopolíticas como medio propicio para proponer su planificación; de ahí que se le tilde de "oportunista" pero en si es de gran valor.
FASES DE LA PLANIFICACIÓN
- Descripción de lo planificado tal y como es en la realidad.
- Diagnostico. Descripción de lo planificado tal y como es en la realidad. Explicación de porque lo planificado es como es y no como debería ser. Prognosis: descripción de cómo evoluciona lo planificado de sus condiciones actuales continúan actuando igual que hasta el presente.
- Prospectiva: Cuadro general del futuro deseable y posible, que aglutina los objetivos perseguidos
o Selección de instrumentos para transformar lo existente en lo deseable y posible. Selección preliminar Evaluación. Selección final de conjuntos de instrumentos factibles, compatibles y complementarios. Definición de mecanismos para implementar y revisar los planes. - La previsión presupuestal garantiza la ejecución de planes, programas y presupuesto, cuyo objetivo es el cumplimiento de acciones y responsabilidades asignadas a diferentes agentes o instituciones.
- Requiere de un análisis de la realidad o diagnostico que contiene:
-Fortalezas y debilidades
-Oportunidades y riesgos (amenazas) del desarrollo de una organización. - Este proceso seria incompleto, sino incluye; programas y presupuestos, para la asignación de recursos humanos, materiales financieros y tecnológicos para el cumplimiento de los objetivos diseñados.
Una de las primeras y más importantes cosas que deben estar claras en relación a estas fases, es que ellas no son lineales ni aisladas, sino que, por el contrario, interaccionan las unas con las otras y solapan continuamente a lo largo del proceso.
PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIÓN
- Contribución a los objetivos (logros).
- Primacía de elementos de administración (planificación, Organización – dirección – coordinación – control).
- Flexibilidad, variables no previstos por acciones coyunturales y estructurales que requieren programación.
- Sincronización, a nivel y horizontal de la organización.
- Objetivos ¿Qué queremos alcanzar?
- Estrategias ¿Cómo lograr los objetivos y que alternativas se debe emplear?
- Programas de acción. ¿Qué operaciones hay que alcanzar?
- Políticas internas ¿Qué orientación y prioridad deben alcanzarse?
- Procedimientos ¿Cómo se hace?
- Normas de control ¿Qué parámetros, medidas se utilizan en la evaluación?
Análisis de los Participantes: Si una organización aspira a permanecer sana debe plantearse objetivos realistas. La planificación está comprometida en la fijación de los objetivos de la organización y en las formas generales para alcanzarlos. La opción frente a la planificación es la actividad aleatoria, no coordinada e inútil. Los planes efectivos son flexibles y se adaptan condiciones cambiantes.
Debe hacerse notar que ni la planificación estratégica ni la operativa es un esfuerzo ocasional si se quiere que sea efectiva y logre los resultados deseados. Más bien es un círculo continuo que nunca debe terminar en una organización; debe ser vigilada periódicamente, revisada y modificada de acuerdo con los resultados internos, y externos y los eventos.
Aportes fuentes realidad del contexto:
El proceso de PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA se enmarca dentro de las teorías administrativas de la gestión empresarial, sobre la base del marco de referencia que defina la dinámica de cambio constante que crea valor en las organizaciones.
En la siguiente figura se muestra el ciclo de funcionamiento del Proceso Global de Gestión Empresarial:
Se puede establecer, en síntesis de la figura anterior, la estrecha relación que guardan las áreas de la organización, por cuanto se vinculan las decisiones tomadas por cada una de ellas, y a su vez, conlleva a que estos aspectos sean los que se toman en consideración para el proceso de Planificación Estratégica.
Análisis Estratégico
Óptica orientada a la acción de la competencias y determinar cursos de acción que nos permitan posicionamos y obtener ventajas frente a los adversarios y cara a conseguir alcanzar nuestros objetivos (debilidades y amenazas). Este análisis genera la información orientada a la toma de decisiones para la acción.
Elección estratégica
Supone evaluar la información, sintetizarla y ver sus pro y sus contras y sobre todo confrontar nuestras observaciones del entorno con nuestra propia realidad (recursos y capacidades), lo cual permite formular alternativas o cursos de acción acordes con nuestros deseos, circunstancias y capacidades.
Implementación de la estrategia
Se debe preparar a la organización tanto en sus aspectos estructurales como organizativos, para acometer las estrategias, y deben prepararse los recursos y al factor humano, para asumir el cambio.
En el siguiente diagrama, se muestra gráficamente, como se interrelacionan, aspectos a tomar en cuenta para elegir el curso de acción más conveniente:
- Generar opciones estratégicas: concretando y sintetizando en cursos de acción las posibilidades que de acuerdo con el análisis y la posición que poseemos vemos como factibles.
- Evaluar las posibles líneas o cursos de acción: concretadas en estrategias, para determinar su congruencia con nuestros: objetivos generales, preparación y potencialidad para ponerlas en marcha, así como el riesgo que implica y los posibles resultados a alcanzar.
- Elegir una estrategia completa que pueda llevar a la práctica
Dimensiones del Proceso Estratégico
Se compara el Proceso Estratégico desde una perspectiva espacial relacionando la doble dimensión que existe entre el análisis del medio con el proceso de toma de decisiones. Se muestra a continuación de manera gráfica:
Feedback Del Proceso Estratégico
Es la interrelación existente entre la formulación, implementación y evaluación de la planificación estratégica, sobre la base del modelo de Administración Estratégica adaptado por Fred David:
MODELOS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Los modelos conceptuales de la planeación estratégica presentan una idea de lo que algo debería ser en general, o una imagen de algo formado mediante la generalización de particularidades. A continuación se presentan una serie de modelos del proceso de planificación estratégica tomados de varios autores:
- Modelo de Gerencia Estratégica (Fred David, 1995)
- Modelo de Planificación Estratégica - Iesa 96
- Modelo de Planificación Estratégica (*)
- Modelo de Planificación Estratégica (Víctor Dezerega, Iesa 2004)
- Modelo de Planificación Estratégica Innestec (Innestec: firma de servicios de consultoría capacitación y desarrollo de capital humano, especializada en planeación estratégica e innovación).
Modelo de Gerencia Estratégica Modificado (Goodstein, Nolan & Pfeiffer, 1998)
Consiste en el análisis de las debilidades y fortalezas que tiene la organización, que pueden afectar negativa o positivamente su gestión y para hacerle frente al entorno competitivo.
Están inmersos en los sistemas internos de la organización, tales como: productos, recursos humanos, tecnología, insumos, administración.
Se realiza a través del Análisis FODA; la Cadena de Valor de Porter; y los Factores Claves del éxito.
Debilidades
Son aquellas características propias de la empresa que constituyen obstáculos internos al logro de los objetivos organizacionales.
Es una característica desfavorable, que tiene la organización con respecto a alguno de los elementos y que la limita para responder eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno.
Fortalezas
Son aquellas características propias de la empresa que le facilitan o favorecen el logro de los objetivos organizacionales.
Es una posición favorable que sitúa a la organización en una condición de responder eficazmente ante una oportunidad o una amenaza.
Herramientas para el Análisis Interno
- Análisis F.O.D.A., consiste en una matriz que permite diagnosticar y evaluar sistemáticamente, las debilidades y fortalezas internas de una organización, a fin de establecer condiciones favorables que permitan disminuir las amenazas y aprovechar las oportunidades, que favorezcan en la formulación de las estrategias en la organización.
Matriz FODA para la Formulación de Estrategias
Objetivo del análisis FODA
Identificar hasta qué punto la estrategia actual de una organización y sus puntos débiles, mas específicos son relevantes para ésta, además de ser capaces para afrontar cambios que tienen lugar en el medio ambiente de la empresa.
Características de un Sistema Eficaz de Control de Gestión
- Aceptación por los miembros de la organización
- Exactitud
- Oportunidad
- Concentración en puntos estratégicos de control
- Objetividad y claridad
- Flexibilida
- Centrase en las zonas primordiales de desempeño
- Coordinación con la corriente de trabajo
- Control y Evaluación de las Estrategias y el Plan
- El desempeño de la organización debe ser monitoreado y auditado en base a los objetivos, a los planes de acción y al presupuesto estratégico.
- Cada unidad organizacional establecerá a su discreción la manera para hacer el seguimiento y el control de la ejecución de la estrategia, que no es otra cosa que materializar los planes de acción, así como ir monitoreando el comportamiento de las MEDIDAS ESTRATÉGICAS a nivel de cada OBJETIVO.
- Con el uso de una metodología claramente definida, se hace el seguimiento focalizado en:
-Los indicadores de Gestión y Las Iniciativas (acciones para acometer la estrategia). - Es necesario conocer si vencimos algunas amenazas. Si explotamos las fortalezas y oportunidades, y cual es el grado de desempeño en cuanto a los objetivos y metas propuestas.
-Indicadores de Gestión - Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que medida estamos logrando los objetivos estratégicos.
- Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia.
- Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de resultados.
- Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos.
- EL análisis de los indicadores conlleva a generar ALERTAS SOBRE LA ACCIÓN, no perder la dirección, bajo el supuesto de que la organización está perfectamente alineada con el plan.
- Evaluación del Plan / Evaluación de las Estrategias
Se mide a través de la creación de valor por el plan / estrategia:
Se determinaría el valor de la empresa "Status Quo", es decir "Valor Pre-Estrategia", luego se determinaría el valor de la empresa de implementarse la estrategia de propuesta en el plan, es decir "Valor Post-Estrategia"
Verificar si hay creación de valor en el plan:
Valor Post-Estrategia - Valor Pre-Estrategia >0
CITAS:
Los sistemas de control para una gestión estratégica, eficiente y eficaz.
De todo lo planteado hasta aquí se infiere que los sistemas de control para garantizar una gestión verdaderamente eficiente y eficaz deben contar con un grupo de características que lo despeguen de su carácter netamente contable y operativo.
Ma. Isabel González (1999, p. 29.), define eficiencia como una "…simple relación, entre las entradas y salidas de un sistema"; magnitudes como la productividad son representativas desde este punto de vista. Otros autores asocian la eficiencia el hecho de alcanzar sus objetivos optimizando la utilización de sus entradas. Este punto de vista obliga al anterior a considerar que la salida se ajusta a lo programado y por tanto la organización es al mismo tiempo eficaz.
Menguzzato y Renau (1986, p. 35) asocian la eficiencia a la relación entre recursos asignados y resultados obtenidos, y la eficacia a la relación resultados obtenidos y resultados deseados.
Si se ajustan estas observaciones al sistema, hay que centrarse en el modo de lograr eficiencia y eficacia, no en la gestión sino en el proceso propio de control de esa gestión.
Precisamente, en los aspectos propuestos para superar las limitaciones del control de gestión, estará la vía para alcanzar ciertos niveles de efectividad en el proceso al contar con un carácter sistémico, un enfoque estratégico, y no sólo alcanzar los aspectos formales sino que se le ofrece un peso significativo a los aspectos no formales del control. Es por ello que el sistema debe plantear la utilización de los diferentes aspectos que completan un sistema de control para que pueda medir verdaderamente la eficiencia y la eficacia de la gestión.
Los aspectos propuestos para otorgarle al sistema medios de medición eficientes y eficaces de la gestión estarán vinculados con los aspectos no formales del control y los cuadros de mando, asumiendo, como es evidente, la previa existencia de los aspectos formales del control.
Partiendo de la base de objetivos efectivos, predefinidos para un período determinado y que contemplen un verdadero reto para la organización, y los caminos propuestos para llegar a ese futuro planteado, el sistema de control debe tener su base en una estructura definida para:
- Agrupar bajo un criterio de similitud en sus funciones a departamentos que participen directamente en la actividad fundamental.
- Agrupar o diferenciar otros departamentos que sirven de apoyo directo a la actividad fundamental.
- Departamentos o centros de responsabilidad que participen directamente en otras actividades que estén contempladas en los objetivos globales. Estos centros pueden formar parte o no de los de la actividad fundamental.
- Estos elementos garantizarán un nivel de descentralización que, como se ha descrito, necesitará un control más formalizado, pero este proceso dependerá en gran medida, del grado de formalización que permita la actividad fundamental.
CONCLUSIONES
Planificación estratégica es un Pprogramas de acción y despliegue de recursos para obtener objetivos generales. Es el programa de objetivos de una organización y sus cambios, los recursos utilizados para alcanzar estos objetivos y las políticas que rigen la adquisición, el uso y la disposición de estos recursos. Es el "arte de dirigir y coordinar". Son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas. Son cursos de acción general, porque se establecen a nivel estratégico, muestran la dirección o camino que debe seguirse, sin indicar detalladamente cómo emplear los recursos, puesto que esto se efectúa en otras etapas de la planeación tales como los programas, los presupuestos y los procedimientos.
BIBLIOGRAFÍA
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- GARRIDO BAJ, Santiago. Dirección Estratégica. España. MC. GRAW HILL. Año 2003.
- GOODSTEIN, NOLAN Y PFEIFFER. Planificación Estratégica Aplicada, MC GRAW HILL
- KAUFMAN, ROGER. GUÍA PRÁCTICA PARA LA PLANEACIÓN. TRILLAS.
- MINTZBERG, HENRY, BRIAN QUINN, JAMES. El Proceso Estratégico. Prentice Hall.
